Личный кабинет
О компании
БАЗИС 7.0: обзор возможностей новой версии
П.Ю. БунаковНовые функциональные возможности Базис-7.0 определяются, прежде всего, принципиально новым трехмерным математическим ядром, на котором она базируется. Благодаря этому в ней реализованы операции, относящиеся к работе с панелями, повернутыми под различными углами друг к другу, из которых наибольший интерес представляют установка и замена крепежной фурнитуры, а также построение пазов по любому произвольному контуру без ограничения их количества по одной грани.
Существенно расширены возможности системы по облицовыванию кромок панелей для более полного учета технологических особенностей различного оборудования, например, кромочный материал можно наносить одним отрезом на несколько кромок панели.
Все используемые материалы в новой версии четко разделены на погонные и площадные, что очень важно для их учета и раскроя в других модулях системы Базис. Важным новшеством является возможность автоматического создания схемы сборки с автоматической или ручной простановкой позиций, что позволяет адаптировать систему под любые схемы кодирования деталей и изделий, принятые на конкретном производстве.
Значительно доработан модуль визуализации, в который включен ряд функций, необходимых для формирования фотореалистических изображений: установка произвольного количества точечных и направленных источников света разных цветов, работа с бликами и тенями, в том числе мягкими, зеркальные отражения и многое другое.
Наиболее значительным новшеством в модуле параметрического проектирования Базис-Шкаф стала возможность проектирования угловых шкафов самых различных конструкций – как односекционных, так и состоящих из нескольких секций, а также возможность построения симметричных шкафов. Расширены возможности задания и редактирования формы дна изделия – теперь его можно устанавливать с заданным заглублением от фронта изделия, определять свесы и сопряжения. Множество опций автоматического построения угловых и антресольных секций дополнены большим количеством новых вариаций, например, установка разного количества полок слева и справа, изменение структуры антресольной секции по сравнению с самим шкафом и т.п. Список параметрической фурнитуры дополнен замками, защелками и задвижками.
В модуле Базис-Раскрой появилась возможность учитывать технологические особенности получения заготовок на ряде моделей форматно-раскроечных станков. С этой целью добавлен новый параметр – максимальная ширина отрезаемой полосы. Он необходим для ограничения максимального размера, на который можно установить правый упор. Принципиально по-новому организована работа с бирками: добавлена возможность формирования пользовательских бирок с произвольным набором и расположением параметров панели, на которых можно формировать штрих-код в любой из 23 наиболее распространенных кодировок.
Модуль Базис-ЧПУ значительно расширил номенклатуру станочного оборудования, допускающего автоматическую передачу информации из спроектированных моделей.
В новой версии проведена большая работа по оптимизации интерфейса и алгоритмов работы практически всех основных команд, что делает работу в ней еще более эффективной, удобной и доступной.
Система БАЗИС – ваш оптимальный выбор
Любое производство имеет свою структуру, состоящую из взаимодействующих подразделений и работников, которое, по сути, заключается в обмене информацией между участниками производственного процесса. При этом эффективность работы производства напрямую зависит как от количества, так и от качества этих информационных потоков.
Автоматизированные предприятия отличаются от неавтоматизированных тем, что у первых эффективность, качество и стабильность информационных потоков гораздо выше, чем у вторых. Это объясняется тем, что:
n Скорость передачи информации в электронном виде на порядок превышает скорость бумажного документооборота.
n Вследствие уменьшения влияния человеческого фактора резко снижается количество ошибок.
n Контроль за работой автоматизированной системы осуществляется человеком, который в любой момент может оперативно внести необходимые коррективы.
Для решения этих задач более тысячи предприятий использует систему автоматизации мебельного производства «Базис». Структура системы «Базис» - модульная. Каждый модуль представляет собой отдельную программу и автоматизирует труд одного или нескольких смежных подразделений. Модули могут работать как автономно, так и в составе единой системы. Понятно, что во втором случае эффект от внедрения «Базиса» будет несоизмеримо выше. Разбирая этапы прохождения заказа по всей производственной цепочке, можно оценить, какие функции выполняют различные модули системы.
Прием заказа
В общем случае мебельное производство может быть серийным, единичным или смешанным. Известно, что даже при изготовлении мебели на заказ, не менее 70% корпусной мебели являются стандартными изделиями для данного предприятия. Система «Базис» позволяет осуществлять прием заказов в условиях салона (магазина) с помощью модуля «Базис-Салон», а также комплекта модулей «Базис-Мебельщик», «Базис-Шкаф», «Базис-Смета». И если первый вариант позволяет принять заказ по заранее сформированному прайс-листу из стандартных изделий (вариант продажи в магазине), то второй – не имеет никаких ограничений по стандартности изделий.
Конструкторско-технологическая проработка заказа
На этом этапе следует разделить изделия, принятые в производство, на две группы: стандартные и нестандартные. Стандартные изделия – это те, на которые уже спроектированы модели, рассчитаны сметы и выпущена конструкторско-технологическая документация. Иными словами, это те изделия, которые, минуя конструктора, идут прямиком к технологу. К конструктору же в разработку попадают те изделия, которые еще не производились на данном предприятии. Понятно, что проектируя новое изделие, конструктор обязан «держать в уме» особенности того производства (материалы, технологии, оборудование), на котором это изделие будет изготавливаться. Это достигается тем, что к чисто конструкторским модулям «Базис-Мебельщик» и «Базис-Шкаф» добавляются модули «Базис-Смета» и «Базис-Раскрой». Казалось бы, зачем конструктору технологический модуль раскроя? Затем, чтобы уже при проектирвоании нового изделия можно было предусмотреть, насколько рационально детали этого изделия будут кроиться. Изменение размеров деталей на 10…20 мм порой коренным образом изменяют схему укладки заготовок на листе в сторону серьезной экономии. Аналогично обстоит дело и с модулем «Базис-Смета»: мало спроектировать изделие, нужно еще оценивать порядок затрат на его изготовление, как материальных, так и трудовых.
Конструктор, спроектировав новое изделие, передает электронную документацию (модели, чертежи) технологу, который решает две задачи:
n технологическая коррекция рабочих и сборочных чертежей, выпуск карт раскроя, таблиц операций, электронных файлов для управления станками с ЧПУ;
n получение заявки на комплектацию (полный список материалов и комплектующих ) с помощью модуля «Базис-Смета».
Другими словами, после технологической проработки изделия документооборот разбивается на два потока: непосредственно в производство и в службу материально-технического снабжения производства.
Безусловно, распределение работ по должностям «конструктор» и «технолог» - чисто условное: как показывает практика, обычно эти работы выполняются силами единого конструкторско-технологического подразделения, а на небольших предприятиях – порой даже силами одного специалиста!
Материально-техническое обеспечение заказа
Заявка на комплектацию, выданная технологом, представляет собой список, в котором указано, сколько и каких материалов необходимо поставить на производство для изготовления изделия или заказа. Как правило, на каждом производстве есть склад, на котором хранятся эти материалы. Есть ли там заявленный материал? Если есть, то сколько его там сейчас? Хватит ли этого количества на заказ? Или нужно докупить? Нужно ли всегда держать по этому материалу некоторый запас или брать его «под заказ»? Вопросов много, а если учесть, что в заказе может фигурировать несколько десятков позиций, да и самих заказов в день может быть много, то становится ясно, что без специализированной компьютерной программы не обойтись. Модуль «Базис-Склад» осуществляет прием заявок на комплектацию, выполняет приход и расход материалов, ведет контроль за закупками у поставщиков и за движением материальных ценностей внутри предприятия.
Таким образом, система «Базис» представляет собой комплексную систему автоматизации мебельных предприятий, инструмент, позволяющий значительно повысить эффективность их работы.
Фото кухни, спроектированной в системе «Базис», любезно предоставлено ОАО «Графское», г. Воронеж
Илья Коломин
Первый - купить дефицит по повышенной цене. Законы экономики объективны и справедливы для любого товара, в том числе и такого специфичного товара, как труд. Переход специалиста с одного предприятия на другое, предлагающее более выгодные условия (материальные, социальные, трудовые и другие) – явление абсолютно нормальное. В любом случае, действительно хороший специалист имеет полное право требовать адекватной оценки своего труда, которую рано или поздно обязательно получит. Таким образом, предприятие имеет возможность приобрести квалифицированных работников, время адаптации которых на новом месте будет очень незначительным. Однако данный способ решения кадровой проблемы довольно затратен, и рекомендуется в основном для обеспечения производства высокооплачиваемыми (и, разумеется, высокоприбыльными) ведущими специалистами.
Второй - самому изготовить дефицитный товар. Другими словами, выучить уже имеющегося специалиста работать в условиях автоматизированного проектирования. Путь весьма перспективный - работнику не нужно изучать новое производство и привыкать к новому коллективу, хотя имеет и свой минус: нет никакой гарантии, что данный работник окажется в состоянии приобрести, по сути дела, новую специальность. Анализ практического опыта обучения конструкторов и технологов работе с автоматизированными системами проектирования показал, что для получения эффекта от этого специалист должен соответствовать трем критериям:
- иметь опыт выпуска конструкторско-технологической документации в любой форме;
знать особенности своего производства;
- владеть основами работы в Windows.
Несоответствие кандидата на должность хотя бы одному критерию резко снижает экономический эффект от его обучения. Если же все требования выполнены, после обучения производительность труда специалиста возрастает в несколько раз.
Третий - встать в очередь за дефицитом, т.е. методично и планомерно работать с высшими учебными заведениями, выходить на преподавательский состав и ректорат Вузов своего региона с целью получить информацию о наиболее перспективных старшекурсниках. После этого выходить на самих студентов, заинтересовывать их, предлагать вначале пройти практику на предприятии, а в дальнейшем попробовать свои силы в реальной работе. Далеко не обязательно ждать, когда они закончат учебу – нередки случаи, когда студенты, еще не имея диплома, уже занимали на реальном производстве должности ведущих специалистов. Данный метод решения кадровой проблемы при должной организации дает великолепный по своей стабильности результат и позволяет планировать насыщение производства кадрами на годы вперед. К недостаткам данного метода можно отнести достаточно длительные сроки возврата вложений в молодых специалистов, что, впрочем, всегда можно компенсировать массовостью их поступления на предприятие.
Таким образом, кадровая проблема отнюдь не фатальна, она нормально решается, особенно если применять все три способа.
Следует отметить, что даже в том случае, когда набраны специалисты на все рабочие места, нельзя сказать, что кадровый вопрос решен. Кадровым вопросом нужно заниматься так же, как и вопросами о поставке на предприятие заказов, материалов и энергоносителей, т.е. непрерывно. Даже кратковременный перенос этого вопроса в разряд второстепенных, может в любой момент обернуться серьезными проблемами, решение которых будет стоить больших трудов и средств. Надо всегда помнить, что предприятие со всех сторон окружено конкурентами, которые никогда не откажутся от грамотных и обученных специалистов. Таким образом, мало набрать специалистов нужно еще их удержать.
Общеизвестно, что рыба ищет, где глубже, а человек – где лучше. Понятно, что туда, где лучше, рано или поздно стечется большинство квалифицированных работников. А где лучше? Самый первый ответ – там, где больше платят. Это справедливо, но лишь отчасти. Любой продавец своей рабочей силы, вольно или невольно всегда производит сравнение тех требований, которые к нему будут предъявляться, с размером вознаграждения, которое ему будет выплачиваться за выполнение этих требований. Иными словами, он рассуждает приблизительно так: «Деньги-то большие, но что я должен за эти деньги делать. И, после некоторого размышления, запросто может и отказаться от, казалось бы, высокооплачиваемой работы.
На решение работника работать на данном предприятии могут серьезно повлиять условия работы, куда и бытовые условия, и социальные, и санитарные и атмосфера в коллективе. Замечено, что зачастую более комфортные условия труда на одном предприятии оказываются для работника важнее, чем более высокая зарплата – на другом.
Решающим в выборе места работы часто оказывается не столько размер оплаты труда, сколько система ее начисления. В частности, высококвалифицированные специалисты нередко чаще выбирают предприятия, на которых реализована сдельная оплата труда, ибо там им легче реализовать свой потенциал, тогда как окладная уравниловка устраивает их значительно реже: психологически тяжелее получать такую же зарплату, какую получает и специалист заведомо более низкого уровня. В любом случае, размер оплаты труда всегда должен соответствовать тому уровню производства, на который претендует данное предприятие.
Помимо материальных стимулов очень хороший эффект дают и совершенно незаслуженно забытые моральные стимулы – Доски почета, грамоты, благодарности от руководства и т.п. Людям всегда было свойственно соревноваться друг с другом ради самого факта оказаться лучшим.
Особое внимание следует обратить на формирование корпоративной культуры предприятия. Если руководство предприятия уделяет этому аспекту должное внимание, это сразу бросается в глаза: коллектив сплочен в единую команду, сотрудники (включая руководителей!) регулярно общаются друг с другом и вне работы, в коллективе принято совместно отмечать праздники, особенно корпоративные, например, День рождения Компании. Есть еще один признак, который отличает предприятия с высокой корпоративной культурой: работники там гордятся тем, что работают именно в этой компании. Если руководству удалось добиться этого никакие кадровые проблемы предприятию не страшны. Более того, эта ситуация не останется незамеченной и за воротами компании, а это значит, что всегда будет приток новой рабочей силы, а, следовательно, возможность выбора достойных работников.
Иными словами, для достижения кадровой стабильности руководство предприятия обязано сделать так, чтобы каждый работник дорожил свои местом, используя для этого материальные, моральные и социальные рычаги. Равнодушное отношение большинства работников к судьбе предприятия это сигнал о серьезных просчетах, которые допустило руководство при решении кадрового вопроса.
"Шпиндель" (№1/2006)
При обсуждении проблем автоматизации мебельных предприятий с завидной регулярностью возникает один и тот же вопрос: чем система N лучше системы M? При этом в 99% случаев имеются в виду пять хорошо известных мебельных САПР, предназначенных для проектирования корпусной мебели: Базис-Мебельщик, К3-Мебель, 3D-Constructor, bCAD и Woody. Говорить о достоинствах и недостатках той или иной системы можно до бесконечности, сравнивать же их между собой – гораздо сложнее, ибо еще русский классик поставил вопрос ребром: «А судьи кто?».
Любая программа имеет своего адресата и создается в соответствии с потребностями пользователей. Точно также и эти программы, имея во многом схожие корни и интересную, насыщенную историю (это тема отдельной статьи), начало которой было положено еще в советское время, вышли на мебельный рынок своими путями, ориентируясь на «своих» мебельщиков. При этом следует учесть, что пожеланий и предложений у мебельщиков гораздо больше, чем самих мебельщиков, причем они могут противоречить друг другу, отражать единичное мнение, быть трудно выполнимыми или вообще нереальными, однако выглядеть при этом естественно и просто.
Ни одна система не реализует всех потребностей мебельщиков. Это знают и сами мебельщики, вполне справедливо критикуя все без исключения системы, и разработчики, регулярно выпуская новые, более и более совершенные версии. Предела совершенству нет, но работать, выпускать мебель, получать прибыль надо сейчас, не дожидаясь появления идеальной системы. Немного перефразируя другого русского классика, можно сказать: «Все программы хороши - выбирай на вкус».
Все перечисленные выше системы позволяют решить большинство основных задач проектирования, технологической подготовки, производства и реализации мебели. Как будут решаться эти задачи, с какой будет эффективностью, насколько быстро произойдет переход к автоматизированному производству, какие потребуются затраты и насколько быстро они окупятся – ответы на эти и другие вопросы зависят не только от возможностей конкретной системы, но и (в гораздо большей степени!) от людей, которые будут этим заниматься на всех уровнях: от руководства предприятия до конструкторов и технологов.
Высшее руководство предприятия ставит задачу, определяет цели автоматизации, намечает сроки, обозначает диапазон возможных затрат на автоматизацию, нередко принимает участие и в выборе системы. Специалисты оценивают возможности отдельных систем с точки зрения задач, стоящих перед предприятием, определяют оптимальную конфигурацию рабочих мест, модернизируют компьютерный парк, устанавливают программы на компьютеры, и, наконец, работают с ними. На этом пути есть много препятствий, и далеко не факт, что удачно начатый проект автоматизации будет столь же удачно завершен. Каковы же эти препятствиями?
Большая их часть имеет субъективный характер, т.к. претворять решения руководства в жизнь, в конце концов, придётся специалистам на своих рабочих местах. Эти проблемы могут начаться еще на этапе выбора системы. Детальное изучение каждой из систем обычно включает в себя предварительное знакомство (выставки, семинары, публикации), подробное изучение (работа с демонстрационной версией, общение с разработчиками, ознакомление с опытом работы аналогичных предприятий), возможно, временная инсталляция или приобретение минимальной конфигурации. Для полного изучения всех пяти систем (заметим, что от основной работы специалисты не освобождены) потребуется времени около года. Однако за это время все разработчики выпустят новые версии с новыми возможностями, поэтому процесс нужно будет начинать заново.
Подобный путь, естественно, неприемлем, поэтому доля риска при выборе конкретной системы всегда присутствует. Нередко возникает ситуация, когда на предприятии, даже небольшом, появляются сторонники нескольких конкурирующих систем. В результате часть работ выполняется в одной системе, часть в другой, или же, поработав некоторое время с одной системой, переходят на другую. Ни о каком сокращении сроков проектирования новых изделий, ни о какой экономической эффективности в этом случае речи идти не может. Задача руководства – прекратить «разброд и шатания» и принять волевое решение. Коль скоро система выбрана, то все интеллектуальные ресурсы предприятия должны быть направлены на максимально быстрое и эффективное ее внедрение.
Отдельно стоит рассмотреть процесс выбора системы на предприятии, на котором есть программисты или, более широко, специалисты в области информационных технологий (ИТ-специалисты). Естественно желание руководства поручить выбор системы именно им, особенно если их статус на предприятии достаточно высок. Однако следует отметить опасности подобного решения. Во-первых, программисты, как правило, недостаточно хорошо знакомы с технологией производства мебели на предприятии, в силу чего не смогут адекватно сопоставить задачи, стоящие перед предприятием, и возможности конкретной системы. Во-вторых, критерии оценки программ специалистами (конструкторами, дизайнерами и технологами) и программистами принципиально разные. В-третьих, роль и статус программистов могут существенно понизиться при внедрении «посторонней» системы. Наконец, в-четвертых, они часто вполне искренне считают, что могут сами написать программу для своего предприятия, ничуть не уступающую предлагаемым со стороны. В силу этих причин собственные ИТ-специалисты могут не только сделать неоптимальный выбор системы, но и в принципе убедить руководство отказаться от использования готовых решений в пользу собственных разработок. Подобный путь таит в себе множество опасностей, несмотря на кажущуюся экономичность и эффективность. Это отдельный разговор, отмечу только, что практика показывает: автоматизация предприятия собственными силами требует длительных сроков, и при этом оказывается дорогой и мало эффективной.
Вторая группа проблем связана с периодом внедрения системы. Комплексная автоматизация предприятия с одной стороны позволяет руководству всегда иметь достоверную информацию о положении дел, а с другой стороны она регламентирует и контролирует работу всех специалистов. Это нередко вызывает сопротивление с их стороны, которое может усиливаться в связи с тем, что на этапе внедрения значительно повышается нагрузка на всех работников. Следствием этого является текучесть кадров. Избежать подобного развития событий помогут две вещи: создание возможностей и выделение средств для обучения специалистов и доходчивое объяснение им тех преимуществ, в том числе и материальных, которые они получат после завершении автоматизации. Однако несмотря ни на что, части персонала, не способной или не желающей работать в новых условиях, придется искать новое место работы на этом или другом предприятии.
Автоматизация предприятия не ограничивается установкой программного обеспечения, она требует серьезных организационных решений, в результате которых изменяются функции отдельных подразделений, обнаруживаются проблемные участки, реорганизуются информационные потоки. Это оказывает дополнительную психологическую нагрузку на специалистов, опасающихся не найти своего места или лишиться высокого статуса в новой структуре предприятия. Естественно, это приведет к явному или скрытому (что гораздо более опасно) саботажу нововведений. В этом случае руководство, если оно не опирается на сплоченную команду сторонников автоматизации, бессильно. Никакие административные и иные меры не сломят этот барьер. Отсюда вывод: начиная автоматизацию предприятия, необходимо создать группу ее сторонников и обеспечить моральную и материальную мотивацию их усилий.
Не только специалисты, но и руководство предприятия может служить субъективным тормозом автоматизации, прежде всего из-за опасения, что затраты будут слишком велики по сравнению с экономическим эффектом. В настоящее время уже нет пионеров автоматизации, десятки предприятий прошли этот путь и реально оценили те преимущества, которые дает грамотное внедрение автоматизированных систем. По их оценкам они заключаются в следующем:
n Ускорились разработка новых мебельных изделий и запуск их в производство.
n Снизился расход материалов, и возросла загрузка оборудования.
n Значительно уменьшилось количество ошибок, особенно проявляющихся на поздних стадиях проектирования или в процессе сборки изделий.
n Стало более тесным взаимодействие подразделений предприятия.
Другими словами, автоматизированные системы заняли свою нишу в качестве великолепного рабочего инструмента для грамотного специалиста, который помогает избежать многих ошибок, быстро проанализировать различные конструктивные варианты изделий, сократить время разработки и повысить ее качество. Единственное, чего никогда не сможет сделать ни одна система – это заменить голову специалиста.
Все перечисленные выше проблемы носят субъективный, человеческий характер и могут быть успешно преодолены при выполнении следующих пяти условий:
1. Высшее руководство предприятия должно иметь объективную картину состояния предприятия, знание стратегии его развития, понимание целей автоматизации и роли ее в достижении стратегических результатов.
2. Руководство предприятия должно выделить необходимые ресурсы для финансирования проекта автоматизации.
3. Руководство предприятия должно обеспечить стопроцентную управляемость персонала на весь период внедрения автоматизированной системы: от принятия решения и выработки критериев оценки потенциальных систем до полного завершения проекта.
4. Основным критерием всех технических решений, принимаемых в процессе автоматизации, должно стать создание условий для максимально эффективной работы всех специалистов предприятия. При этом со стороны руководства должна быть создана эффективная система их мотивации на дополнительную работу и обучение в переходный период.
5. Для руководства процессом автоматизации должен быть назначен авторитетный специалист, обладающей достаточными знаниями и опытом в вопросах автоматизации и имеющий широкие полномочия, т.к. ему придется принимать ответственные решения в сложных ситуациях и вдохновлять коллектив предприятия будущими преимуществами в трудных условиях переходного периода.
Важная роль в решении субъективных проблем автоматизации принадлежит разработчикам выбранной системы, точнее, наличию, доступности и компетентности технического сопровождения. Начальный период работы с системой порождает массу вопросов и неясностей, связанных как с незнанием многих возможностей системы, так и с отсутствием методической подготовки к работе в условиях автоматизации. При отсутствии технической поддержки нормальный ход внедрения системы маловероятен.
Предприятие, внедряющее автоматизированную систему, является в одном лице инициатором, субъектом и объектом автоматизации. По этой причине каждый его сотрудник, в той или иной степени вовлеченный в этот процесс, нуждается во внимании и поддержке со стороны разработчиков системы или их дилеров, т.к. возможно именно от этого специалиста будет зависеть успех или неудача автоматизации всего предприятия. Хорошо налаженная работа службы технического сопровождения во многом способствует быстрому и безболезненному завершению переходного периода. Можно уверенно сказать, что этот фактор часто важнее отсутствия некоторых функциональных возможностей в выбранной системе.
Степень влияния человеческого фактора на успех автоматизации предприятий невозможно переоценить. Все в руках человека…
Удачи всем!
Илья Коломин
Крупный успех составляется из множества предусмотренных и обдуманных мелочей.
Василий Ключевский
Данная часть статьи основана на результатах анализа опыта внедрения систем автоматизированного проектирования (САПР) на ряде различных мебельных предприятий - крупных и малых, выпускающих различный ассортимент корпусной мебели, имеющих серийное или единичное производство - причем опыта как положительного, так и отрицательного. Цель статьи - познакомить читателя с рациональными путями достижения поставленной цели и предостеречь от ошибок, сделанных на этом пути предшественниками.
Первый шаг
Первый реальный шаг на пути автоматизации должен сделать руководитель предприятия: он должен принять волевое решение об автоматизации своего производства. Казалось бы, что это очевидно и по-другому просто не может быть. Увы, может! Как показывает практика, одним из самых распространенных препятствий на пути внедрения САПР является поистине парадоксальная вещь: само руководство предприятия фактически не желает перестройки своего производства. Конечно же, зачастую оно понимает необходимость автоматизации и даже принимает идею на уровне абстрактных пожеланий, но совсем не предпринимает для ее реализации никаких практических действий. Если дело обстоит именно так, то задача внедрения САПР не будет решена в принципе. Принять решение об автоматизации своего производства вовсе не означает просто захотеть этого. Принять решение об автоматизации означает, что эта задача должна быть поставлена в число стратегически приоритетных направлений развития предприятия со всеми вытекающими последствиями.
В предыдущих статьях отмечалось, что внедрение САПР - процесс серьезный, нередко болезненный, связанный с ломкой устоявшихся стереотипов. Одно можно сказать точно – это процесс никак не однодневный. В связи с этим во избежание его затягивания, есть смысл говорить о нем, как о целевом проекте внедрения. Это означает, что у него, как и любого другого важного проекта, должен быть свой руководитель, персонально ответственный за конечный результат.
Как правило, руководителем проекта внедрения САПР назначается один из руководителей предприятия, или сам руководитель берет инициативу в свои руки. Это наиболее часто встречаемый вариант, Однако, он совсем не обязательный. Из практики известны случаи успешного внедрения САПР на предприятиях, когда в роли руководителей проекта выступали руководители среднего звена или ведущие специалисты. Однако в этих случаях для успешного завершения проекта внедрения руководитель предприятия обязан делегировать им повышенные (а порой – и особые) полномочия сверх формальных должностных прав. И уж в любом случае он должен обеспечить возможность руководителю проекта внедрения обращаться к руководству предприятия напрямую. Итак, не столь важно, какую должность будет занимать руководитель проекта, главное в следующем:
1. Руководитель проекта внедрения САПР должен быть.
2. Руководитель проекта должен иметь достаточный объем полномочий для решения поставленных задач.
3. Ответственность руководителя проекта за конечный результат – персональная.
Руководитель проекта
Фактически, по реальным правам и обязанностям руководитель проекта внедрения САПР, независимо от его формальной должности, является не менее чем заместителем руководителя предприятия по вопросам автоматизации с прямым подчинением руководителю предприятия.
Первый шаг, который должен сделать руководитель проекта, заключается в составлении план предстоящих мероприятий. Свою будущую работу он должен проанализировать по пяти аспектам:
1. Планирование структуры предприятия.
2. Планирование кадровых ресурсов.
3. Планирование сроков выполнения отдельных этапов и всего проекта в целом.
4. Планирование материальных затрат.
5. Планирование экономического эффекта от внедрения.
На основе проведенного анализа составляется достаточно подробный план действий, который затем обсуждается с руководством предприятия. На этом этапе руководство, ознакомившись с теми проблемами, которые предстоит преодолеть, еще имеет возможность трезво оценить ситуацию и сказать «нет!» автоматизации. Если же будет сказано «да!», то после внесения необходимых корректив рабочий вариант плана утверждается руководством предприятия и имеет силу приказа по предприятию. После этого начинается методичная работа по всем направлениям.
Реорганизация структуры предприятия
Цель реорганизации структуры предприятия заключается в том, чтобы создать необходимые организационные предпосылки успешного внедрения САПР (всегда помним, что САПР – это организационно-техническая система). Для этого необходимо создать структурную схему предприятия, в которой будет указан перечень структурных подразделений (цехов, отделов, служб) предприятия, их функции, как в штатных, так и нештатных ситуациях, их кадровый состав (список исполнителей с указанием их должностных обязанностей). На эту схему накладывается схема необходимого документооборота как внутри подразделений, так и между подразделениями. Схема организации предприятия, приведенная в одной из предыдущих статей, носит принципиальный характер и не является единственно возможной. Всегда могут быть различные вариации, но при организации конкретного производства ее можно принимать во внимание в качестве базовой.
Особое внимание следует обратить именно на организацию документооборота. Документ может быть бумажным или электронным, более того, зачастую есть смысл электронные документы дублировать бумажными и наоборот. В любом случае для каждого документа необходимо четко определить четыре момента:
1. Кто и в каких случаях выпускает данный документ - исполнитель, подразделение.
2. Куда поступает данный документ - какому исполнителю, в какое подразделение.
3. Какую работу обязан проделать исполнитель (подразделение), получив данный документ.
4. Где (папка, шкаф, компьютер, сервер) и кем (исполнитель, подразделение) этот документ архивируется.
Порядок в архивах – это основа стабильной работы предприятия. При порядке в архивах любая сложная и запутанная ситуация будет разрешена, ибо всегда можно будет, что называется, «найти концы». Кроме того, отработанная формальная схема документооборота позволяет новому работнику быстрее войти в рабочий ритм, что весьма и весьма немаловажно при реорганизации и расширении производства. Сам по себе переход к электронному документообороту абсолютно не гарантирует автоматического появления порядка, в этом смысле он ничем не отличается от бумажного документооборота.
Кадровый вопрос и пути его решения
Кадровый вопрос является чрезвычайно важным. Это, пожалуй, самое серьезное препятствие успешному внедрению САПР. Как уже говорилось, успех в деле автоматизации предприятия может принадлежать людям и только людям! А люди в большинстве своем уж так устроены, что всем нововведениям, даже тем, которые в будущем обещают им же ощутимый рост благосостояния, будут противиться. Процесс сопротивления (а то и откровенного саботажа) новому объективен и абсолютно закономерен, причина его сокрыта в глубинах человеческой психики. Отсюда следует вывод, исключительно важный для любого руководителя: Молчаливое сопротивление единого фронта сотрудников («итальянская забастовка») не пробивается никакими административными мерами! Увы, в одиночку руководство бессильно. Однако на основании этого вывода можно определить реальные пути конструктивных действий, направленных на фактическое внесение раскола в монолитные ряды противников нововведений.
Формирование команды активистов
Под активистами понимаются те сотрудники предприятия, которых не устраивает сложившееся положение вещей, и которые принципиально готовы тратить свое время и силы, чтобы ситуацию на предприятии изменить к лучшему путем внедрения САПР. Эти люди могут иметь самые различные должности – от рабочих до руководителей подразделений, но количество их, как правило, невелико – 5…20% от числа всех сотрудников предприятия. Тем не менее, именно они чаще всего являются наиболее квалифицированными и компетентными работниками, поэтому весьма и весьма желательно иметь хотя бы по одному активисту в каждом реформируемом подразделении.
Несмотря на свою активную позицию, эти люди неорганизованны, следовательно, необходимо организовать их в единую команду, которую необходимо формировать заранее. Уже на этапе создания и обсуждения проекта внедрения таких людей следует найти и с каждым их них провести переговоры на тему будущей реорганизации предприятия, заручившись их согласием работать на будущее предприятия.
Сформированная таким образом команда станет, образно говоря, личной гвардией руководителя проекта внедрения. Впоследствии чаще всего именно с ними будет подводить промежуточные итоги, устраивать совместные «мозговые штурмы», рассматривать все предложения по методике и оптимизации процесса внедрения. Вопрос создания команды активистов формулируется жестко и предельно категорично: если такой команды нет, проект внедрения обречен!
Итак, сделан важный шаг - команда активистов создана и готова работать. Как использовать потенциал этих людей? Прежде всего, им следует поручить наиболее важные и узловые участки работы:
1. Администрирование вычислительной техники и программного обеспечения.
2. Создание и администрирование всевозможных баз данных (материалов, операций, библиотек, стандартных изделий, архивов и прочее).
3. Разработка образцов новых документов и правил их оформления и оборота.
Фактически работа команды внедрения направлена на зарождение в недрах старого, неавтоматизированного производства новой, гораздо более эффективной структуры. Кроме создания новой структуры, ее необходимо отлаживать. Для этого надо провести через нее несколько пробных, пилотных изделий (заказов), на которых будет апробирован весь будущий документооборот и отработаны будущие связи между исполнителями и подразделениями.
Кроме технических задач, активисты должны решать и задачи идеологического плана - объяснять остальным сотрудникам стратегические цели и задачи предприятия, перспективы конкретных исполнителей в новых условиях.
Руководству предприятия не следует забывать одну важную вещь: активисты, выполняя огромный объем работы по внедрению САПР, тем не менее, не являются освобожденными работниками, с них не снимаются обязанности по выполнению своей основной работы. Другими словами, на этих людей ложится заведомо повышенная (по сравнении с другими работниками) нагрузка: их труд становится как более интенсивным, так и более продолжительным. В таких условиях человек может очень быстро потерять мотивацию к выполняемой работе. Задача руководителя проекта внедрения в том, чтобы не допустить этого ни в коем случае. Материальное и моральное стимулирование активистов должно быть однозначно повышенным, даже если их труд некоторое время (согласно утвержденному плану) и не приносит прямой прибыли. Помимо всего прочего, это позволит еще и усилить команду активистов, как количественно, так и качественно, за счет того, что к ней постепенно начнут примыкать те специалисты, которые ранее были равнодушны или даже противились внедрению САПР.
Главная цель на этом этапе - это совершить революцию в умах людей.
Специалисты
Итак, первый этап успешно пройден: команда внедрения создала на предприятии костяк новой структуры и отладила связи между исполнителями и подразделениями. Однако, группа активистов, несмотря на свою компетентность и работоспособность, является обычно весьма малочисленной, поэтому она физически не в состоянии в течение долгого времени решать весь объем текущих задач, стоящих перед подразделениями. На втором этапе первоочередной задачей становится насыщение рабочих мест такими работниками, чей уровень профессионализма отвечал бы новым требованиям. Заметим, что хороший специалист далеко не всегда является активистом. Впрочем, от него этого и не требуется: при должной организации работ труд исполнительного и компетентного работника в состоянии принести требуемый от него экономический эффект.
Очень мало в нашей стране таких предприятий, руководители которых могли бы с чистой совестью констатировать, что у них достаточно квалифицированных специалистов. Увы, практически везде грамотных специалистов не хватает. Хороший специалист сегодня - это дефицит, а решение проблемы любого дефицита возможно тремя законными способами. Какими? Об этом в следующей статье.
БАЗИС – комплексная система автоматизации проектирования,
технологической подготовки производства и реализации корпусной мебели
Высокие функциональные возможности программного обеспечения, производимого фирмой, позволяют использовать его не только в мебельном производстве, но и в машиностроении, приборостроении, строительстве и других областях. Сегодня программное обеспечение БАЗИС можно смело отнести к CAD системам среднего класса, которое позволяет решать задачи производства на базе недорогих персональных компьютеров.
Мероприятия |
все мероприятия |
Новости |
Все новости |
- Обновление сервиса БАЗИС-Облако — июль 2025 года Подробнее...
- Обновление сервиса БАЗИС-Облако — июнь 2025 года Подробнее...
- С 11 по 13 июня 2025 года в Алматы прошла международная выставка FIW «Мебель. Интерьер. Деревообработка» Подробнее...
- Лицензии на модули системы БАЗИС с 16 июня 2025 года Подробнее...
